Model
Dynamicky-systémový strategický prístup má jeden zo svojich základov v strategickej vízii spoločnosti založenej na zdrojoch a schopnostiach, ktoré vlastní alebo môže vlastniť a musí rozvíjať alebo získavať, aby mohol úspešne navrhnúť a rozvíjať svoju konkurenčnú stratégiu (pohľad na zdroje založený na zdroji). firma). Tento model viac ako iné ovplyvňuje vnútorné aspekty a potenciál spoločností ako konkurenčných faktorov (Morecroft, Warren, Hamel a Prahalad, Grant, Goshal, Stopford atď.). Zdroje a schopnosti však môžu rásť a zmenšovať sa, byť viac či menej cenné v meniacom sa konkurenčnom prostredí, zhoršovať sa alebo prehodnocovať. A to všetko v priebehu času. Preto sa používa prídavné meno „dynamika“. Na druhej strane, nikto nepochybuje, že spoločnosť ako každá iná organizácia,ako ekosystémy a ako vesmír ako celok sú systémy.
Sme presvedčení, že spojenie a obava z týchto dvoch pojmov, „dynamika“ a „systémy“ rozhodujúcim spôsobom prispievajú k zlepšovaniu a aktualizácii vzdelávania, a teda k ľudskému kapitálu organizácií všeobecne a osobitne spoločností.
Dynamika systémov
Aj keď dynamika systémov bola založená pred viac ako tridsiatimi rokmi Jayom Forresterom, medzi inými sa práve v posledných 8 alebo 10 rokoch uplatňuje s väčšou presnosťou a frekvenciou na problémy obchodnej stratégie a politiky. Tento prístup poskytuje súbor silných a platných rámcov pre rozvoj a udržiavanie konkurenčných výhod dnes aj v budúcnosti. Táto nová paradigma sa vyvíja na „London Business School“, ktorej som študentom a na ktorej katedre „System Dynamics“ (Morecoroft, Warren, Larsen, Van Ackere, et.al.) pokračujem v spolupráci. Hoci sa vyvíja na dobre známych a akceptovaných strategických koncepciách, ide nad ich rámec a dištancuje sa od nich, keď sa snaží poskytnúť manažérom zodpovedným za strategický dizajn odpovede na tieto tri otázky:
- Prečo výkon sleduje aktuálnu cestu? Kde pôjdeme, ak budeme pokračovať v rovnakých smeroch? Ako môžeme navrhnúť silnú a dôslednú stratégiu, ktorá v budúcnosti zlepší súčasný výkon?
Tento prístup sa začína stanovením časového rámca, o ktorý sa manažérsky tím zaujíma, vrátane jasného zamerania na stupnici (dni, mesiace, roky atď.) A mieru alebo mieru zmeny. Podľa nášho názoru je táto vízia strategického výkonu v každom odvetví, priemysle alebo činnosti taká dôležitá, kritická, že by bolo rozumné predpokladať, že by sa mala uplatňovať pri akomkoľvek type analýzy hospodárskej súťaže. A predsa sa to nezdá.
S vedením, hnacou silou a podporou svojho predsedu v Euroforume sa chystáme rozvíjať túto líniu práce, o ktorej sme presvedčení, že predstavuje „najmodernejší“ nielen v Španielsku.
Proces
Aby sme pochopili tento časový rámec a aplikovali ho na akúkoľvek spoločnosť, začali sme analyzovať a chápať celú škálu zdrojov a schopností firmy; napríklad zákazníci, zamestnanci, technológia, reputácia atď.
Keďže v rámci projektu Euroforum tvoríme tento projekt, v rámci ktorého predstavuje intelekt, ku ktorému sa čoskoro pripojí SOL ESPAÑA (člen Medzinárodnej spoločnosti pre organizačné vzdelávanie, ktorej predsedá profesor a „guru“ Peter Senge), považujeme za potrebné zdôrazniť, že dynamika Systémy nezahŕňajú len hmatateľné zdroje a schopnosti. Má schopnosť začleniť „mäkké“ premenné, ako sú nehmotné veci súvisiace so vzdelávaním, ľudský kapitál, a dokonca aj faktory, ktoré ich podporujú alebo bránia (kvalita služieb, morálka zamestnancov, schopnosť učiť sa, vrátane takých aspektov, ako je úzkosť)., zlosť alebo neistota).
Po identifikácii hmatateľných a nehmotných zdrojov a kapacít pracujeme na tom, čo považujeme za rozhodujúce pri navrhovaní solídnej a konzistentnej stratégie:
- Aké sily ovplyvňujú tvorbu a rozvoj alebo stratu a poškodenie každého zo základných alebo kritických zdrojov? Miera alebo miera zmien sú zásadnými faktormi rastu alebo zániku konkurenčných výhod. Konvenčné strategické analýzy ich však nezohľadňujú. Napríklad najímanie a prepúšťanie alebo prepúšťanie personálu; vyhrať alebo stratiť zákazníkov; zvýšenie alebo zníženie morálky; a získať alebo stratiť podporu investorov alebo donorov. Aká je vzájomná závislosť medzi strategickými zdrojmi? Ako sú vzájomne prepojené? Spoločnosti môžu rozvíjať svoje zdroje a schopnosti iba na základe toho, čo majú (dokonca aj podnikatelia musia mať niektoré na to, aby začali svoju činnosť).Náš prístup poskytuje prísnu metódu reprezentácie a analýzy tejto vzájomnej závislosti a, čo je najdôležitejšie, navrhovania nových a lepších mechanizmov na zvýšenie rastu spoločnosti alebo zastavenie jej zhoršovania. Napríklad, môžeme získať zákazníkov iba vtedy, ak je výkon produktu alebo služby vynikajúci a ak je počet a kvalita predajných pracovníkov dostatočná. Zároveň bude morálka obchodného tímu závisieť od úspechu spoločnosti pri získavaní a udržaní si zákazníkov. Aké mechanizmy spätnej väzby fungujú v tejto štruktúre? Keď určíme a prepojíme najdôležitejšie zdroje a kapacity a budú fungovať v harmónii, vzájomné posilňovanie medzi nimi môže viesť k výnimočným mieram rastu. Pokiaľ však nie sú vyvážené,efekt spätnej väzby môže viesť k stagnácii a dokonca aj k rýchlemu spusteniu kolapsu. Táto metóda ukazuje, ako identifikovať a navrhnúť tieto systémy spätnej väzby na uľahčenie rastu a ochranu pred zlyhaním.
Vychádzajúc z týchto centrálnych rámcov je možné ich rozšíriť. V skutočnosti je takmer vždy nevyhnutné zahrnúť do modelu a hodnoty nehmotné aspekty, ako je morálka zamestnancov, sláva alebo povesť spoločnosti, schopnosť vyvíjať nové výrobky atď. Okrem toho sa nám podarí podrobne zachytiť dynamiku našich konkurentov, a to buď v závode na rozvoji nových trhov alebo v boji o udržanie zákazníckej základne alebo iných obmedzených zdrojov. Tento prístup napokon ponúka súbor perspektív týkajúcich sa procesov sektorového vývoja, a to buď z dôvodu vzájomného pôsobenia medzi rôznymi spoločnosťami, ktoré pôsobia v danom odvetví; alebo objavením sa rozdielov medzi relatívnym vývojom príbuzných sektorov (náhradníkov a účastníkov na trhu).
