Proces organizačného poradenstva

PREHĽAD

Organizačné poradenstvo sa praktizuje mnohými rôznymi spôsobmi, tieto spôsoby odrážajú rozmanitosť organizácií a prostredí, v ktorých pôsobia, svojich vlastných konzultantov a rôzne prístupy k tomu, aby boli ochotní akceptovať ich platnosť a určite budú veľmi ovplyvnené, pre prístupy a metódy intervencie navrhnuté internými konzultantmi.

Cieľom tohto materiálu je poskytnúť prehľad o KONZULTÁCNOM PROCESE, ako aj o prehľade ITS STAGE VŠEOBECNE PRIJATÝCH, založené v podstate na tom, čo sa uvádza v súčasnej literatúre, a na nápadoch, ktoré sa používajú v našich skúsenostiach a ktoré môžu byť zaujímavé pre konzultantov, učitelia, vedci a študenti.

Podnikateľské alebo organizačné poradenstvo sa už dlho uznáva ako veľmi užitočná profesionálna služba, ktorá pomáha manažérom organizácií identifikovať a definovať hlavné problémy, ktoré majú vplyv na ich organizácie, aby dosiahli svoje základné účely, ciele vychádzajúce z misie, analyzovať príčiny, ktoré ju vyvolávajú, identifikovať základné príčiny a naplánovať kroky na jej zlepšenie a ich implementáciu. Súčasná práca konzultanta ako „agenta zmien“ znamená implicitný alebo explicitný prenos vedomostí, know-how a školenie personálu organizácií.

Zámerom činnosti súčasného konzultanta a všeobecne používaného prístupu je intenzívne a dočasne podporovať organizácie, aby tento projekt vykonávali a nevykonávali ho sami, takže ich manažéri a pracovníci získavajú vedomosti a zručnosti, vďaka ktorým sú tento skutočný interný konzultant, endogénny pôvodca zmeny v procese neustáleho zlepšovania procesu a jeho výsledkov, sa táto „nová“ modalita nazývala kolaboratívnym (alebo participatívnym) poradenstvom (Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo (1992), Codina (2003). Spolupráca by mala mať tendenciu opravovať zmeny, riešenia, ktoré prijímajú, pretože ich musí prinútiť, aby vyšli zo samotnej organizácie,vlastným presvedčením o potrebe a dobrosti takýchto zmien a jeho podstatou je vytvoriť kapacitu pre vlastnú zmenu, ktorú si vyžaduje celá organizácia a ktorá sa snaží neustále zlepšovať svoje procesy a výsledky.

V súčasnosti je modalita komplexného poradenstva pri spolupráci všeobecne akceptovaná ako forma zásahu, bude to znamenať zapojenie a ešte viac angažovanosť interných konzultantov a všetkého personálu organizácie, čo vyžaduje silnú prácu konzultanta. a bezpodmienečnú podporu svojich manažérov a najmä vrcholového manažmentu organizácie klientov.

ORGANIZAČNÝ PORADENSKÝ PROCES A JEJ FÁZY VŠEOBECNE PRIJATÉ

Existuje široká škála konzultačných prístupov, techník, metód, režimov a štýlov. Táto rôznorodosť je jednou z najzaujímavejších vlastností poradenstva, pretože aj klienti s veľmi špecifickými problémami môžu nájsť poradcu, ktorý vyhovuje ich organizácii a konkrétnej situácii. Poradenstvo sa však vyznačuje nielen rozmanitosťou, ale aj určitými spoločnými zásadami a metódami. Niektoré z nich uplatňuje prevažná väčšina konzultantov.

PORADENSKÝ PROCES

Konzultačný proces je spoločná činnosť konzultanta a klienta zameraná na vyriešenie konkrétneho problému a uplatnenie požadovaných zmien v organizácii klienta. Tento proces má začiatok (vzťah je nadviazaný a práca sa začína) a koniec (odchod konzultanta). Medzi týmito dvoma extrémami môže byť proces rozdelený do niekoľkých základných fáz, čo vedie konzultanta a klienta k systematickému a metodickému postupu a k presunu z jednej fázy do druhej az jednej operácie do druhej podľa logickej a časovej postupnosti.

V bibliografii nájdete mnoho rôznych spôsobov rozdelenia konzultačného procesu alebo cyklu, ako to niektorí autori nazývajú, do hlavných fáz. Rôzni autori navrhujú modely, ktoré pozostávajú z troch až desiatich fáz. Je užitočné použiť jednoduchý model piatich hlavných fáz, ktorý berie do úvahy: (základný zdroj Kubr

FÁZY PORADENSKÉHO PROCESU

Je zrejmé, že univerzálny model sa nedá aplikovať vo forme, ktorá je nevyvážená pre všetky problémy, ale predstavuje dobrý rámec na štruktúrovanie a plánovanie konkrétnych úloh a projektov. Pri aplikácii modelu na konkrétnu situáciu sa určité fázy môžu prekrývať; Napríklad, žiadosť sa môže začať pred dokončením plánovania opatrení. Je tiež možné prejsť z neskoršej fázy na skoršiu. Napríklad hodnotenie slúži nielen na konečné určenie výsledkov úlohy a prínosov, ktoré zo zmeny vyplývajú (fáza dokončenia), ale tiež na rozhodnutie, či sa vrátiť a prijať nápravné opatrenia. Každá fáza môže byť rozdelená do niekoľkých čiastkových fáz alebo paralelných aktivít.

Pravdepodobne ste si mysleli, že tento model konzultačného procesu je podobný modelom riešenia problémov, ktorých rôzne varianty nájdete v existujúcej literatúre. V skutočnosti je poradenstvo v podstate spôsob, ako vyriešiť problémy. Rozdiely od iných foriem riešenia problémov spočívajú v účasti konzultanta. Tento materiál preto obsahuje veľké množstvo informácií a údajov o tom, ako riešiť problémy na úrovni organizácie, konkrétne charakteristiky všeobecného procesu riešenia problémov. Úspech konzultanta bude do značnej miery závisieť od jeho zvládnutia a súvisiacich techník, ako aj od jeho transferu ako metódy k manažérom a pracovníkom organizácie klientov,že ho budú musieť každý deň uplatňovať vo svojej každodennej práci.

Model konzultačného procesu zahŕňa aj činnosti súvisiace s príchodom a odchodom konzultanta, ako aj rôzne aspekty vzťahu konzultant-klient v priebehu procesu.

Je možné, že UD pozná aj rôzne modely plánovaných zmien v organizácii a môže mať záujem ich porovnať s navrhovaným modelom. V tomto zmysle je dobré myslieť, že konzultačný proces možno považovať za variant procesu zmeny, v ktorom sa určuje potreba zmeny a pripravujú a uplatňujú konkrétne opatrenia zmeny pomocou konzultanta. Plánovaný proces zmeny a konzultačný proces sa riadia rovnakou základnou logikou.

Pokiaľ ide o konzultačný proces, bude užitočné stručne opísať jeho päť základných fáz a vo zvyšných kapitolách sa budú zaoberať otázkami, ktoré tieto hodnotenia dopĺňajú.

OTVORENIE; PRVÁ PRÍPRAVA

V tomto začína konzultant pracovať s klientom. Táto fáza zahŕňa vaše prvé kontakty, rozhovory o tom, čo by klient chcel zmeniť vo vašej organizácii a ako by vám poradca mohol pomôcť, vyjasnenie ich príslušných úloh, príprava plánu úloh na základe predbežnej analýzy problém a vyjednávanie a uzatváranie konzultačných zmlúv. Toto je prípravná a plánovacia fáza. Často sa však trvá na tom, že táto fáza vytvorí základy pre všetko, čo bude nasledovať, pretože nasledujúce fázy budú silne ovplyvnené kvalitou vykonanej koncepčnej práce a typom vzťahov, ktoré konzultant nadviaže so svojím klientom z Štart.

V tejto počiatočnej fáze sa tiež môže stať, že návrh úlohy nie je pripravený k spokojnosti klienta alebo že sú požiadaní viacerí konzultanti, aby predložili návrhy, z ktorých jeden bude vybraný na vykonanie úlohy.

Počiatočná prípravná, iniciačná alebo vstupná fáza by mala klientovi a konzultantom umožniť vzájomné učenie sa, je to adaptačná fáza, ale zároveň sa začína prieskum organizácie klienta a bude sa sformulovať plán nasledovania intervencie.

Úspech konzultačného procesu závisí vo veľkej miere od existujúcej vzájomnej dôvery a integrácie tímu interných a externých konzultantov, takže je to pre obe strany transcendentálne a konzultácia musí mať zručnosti, ktoré mu uľahčia.

Je vhodné začať s informačnými / školiteľskými prácami prostredníctvom počiatočných kontaktov s najvyšším vodcom organizácie a blízkymi spolupracovníkmi, v ktorých sa formalizujú problémy všeobecného záujmu o prácu, zisťujú sa očakávania a vyjasňujú sa úlohy, pričom sa musí vždy zabezpečiť, aby bolo zrejmé, že práca konzultantov je poradenská, školiaca a pomocná technológia… atď. a nikdy nebudú mať právomoc rozhodovať o tom, čo robiť, a ostatní sú zodpovednosťou manažérov.

V prvom rade by sa mohlo zdôvodniť niekoľko dôvodov, že konzultant nemá skutočnú autoritu v organizácii klienta, ale podľa nášho názoru bude zásadné, aby klientovi preukázal, že môže a musí robiť rozhodnutia, že je schopný tak urobiť a že tak robí. Zlepší výsledok organizácie, jej hlavnou úlohou je vyškoliť ich, pomôcť im robiť lepšie a získať vlastné kapacity na zmenu, preukázať, že systematické uplatňovanie techník a postupov môže robiť ich prácu lepšie.

Na týchto burzách, ktoré môžu mať veľkosť senzibilizácie, budú objasnené

Význam pojmov, súčasné pracovné filozofie, metodologické prístupy atď.

Výmena s predstavenstvami alebo predstavenstvami umožní obe úlohy a umožní prvotnú diagnostiku, ktorú tím potom doplní.

Na tomto začiatku je dôležité pripraviť pracovníkov a manažérov na riešenie problémov a predstaviť ich pri používaní techník, ktoré budú užitočné pri každej práci. Osobitná pozornosť by sa mala venovať príprave interných konzultantov, ktorí budú semenom spoločnosti. neustále zlepšovanie a jej vodcov v organizácii.

Tieto veľkosti zapojenia / povedomia / školenia sa nikdy neskončia; nebudeme sa zaoberať konkrétnymi technikami, ktoré sa budú zaoberať kapitolou o riešení problémov.

Stručne povedané, čo by sa malo v tejto fáze dosiahnuť:

1. Výmena očakávaní cieľov, úloh a zodpovedností.

2. Dohoda o podmienkach, metódach a technikách, ktoré sa majú použiť.

3. Počiatočná príprava všetkých zúčastnených a najmä tímov interných konzultantov.

4. Akcie zhora nadol začínajúce vyšším manažmentom (workshopy, pracovné stretnutia…)

5. Vykonanie predbežnej diagnostiky internými a externými konzultantmi.

6. Príprava plánovania úlohy, ktorá sa má vykonať, a prerokovanie a schválenie návrhu.

Zabezpečenie formálneho prenájmu a zabezpečenie toho, aby psychologická zmluva posunula skúsenosť, nám poskytne niekoľko nápadov, ako robiť prácu po počiatočných stretnutiach s manažérom, riaditeľom (vrcholový manažment), môže sa to líšiť v závislosti od prípadu, ale od začiatku môžete urobiť úvodné zasadnutie predstavenstva, kde:

1. Objasnite a aktualizujte súčasné podmienky a trendy.

2. Vysvetlite a prediskutujte niektoré koncepty, metódy a techniky.

3. Uskutočnite workshop na identifikáciu problému pomocou niektorých techník (brainstorming, písanie nápadov, farebná mapa).

Príklad: Skontrolujte misiu, víziu, aktuálny stav a obmedzenia, aby ste sa pohli vpred.

Toto sa musí zopakovať na iných úrovniach a obohatí počiatočnú diagnózu a naďalej sa zaväzuje a školí personál organizácie.

V tejto fáze má školenie, integrácia tímu a predbežná diagnostika osobitný význam, ktorý umožní plánovanie práce a uzavretie zmluvy.

Konzultant by mal mať na pamäti niekoľko vecí.

1. Všetko, čo robíte pri budovaní tímu a formácii (čo sa môže javiť ako strata času), upevní a urýchli budúci pokrok.

2. Klient nemá vždy jasno v tom, čo chce:

Na otázku, čo chcete?

Zlepšenie výsledkov môže byť opakovanou reakciou; ale čo to znamená; V takom prípade sa odporúča napísať požadovaný stav, čím sa situácia objasní a naučí sa to systematicky robiť.

Príklad: zvýšenie zisku o 10%…

Zvýšte predaj o 20%… (Môžu existovať podmienky, ktoré by bolo dobré zahrnúť).

Pamätajte, že sa nebudete zaviazať k úspechu samému, ale k zvyšovaniu pravdepodobnosti úspechu. Samotný úspech bude hájiť zručnosti a odhodlanie, ktoré sme schopní pomôcť rozvíjať, účasť zamestnancov a manažérov organizácie v nej povedie posledné slovo. Veľkým koncom života nie sú vedomosti, odborná príprava a získavanie zručností, ale výsledky kvantitatívnych a kvalitatívnych zmien, ktoré spôsobujú.

3. Najväčšími brzdami v súčasnosti sú ideologické, meniace sa nápady sú najťažšou úlohou, ktorej bude čeliť každý konzultant alebo manažér.

4. Odolnosť voči zmenám sa vždy objavuje a nejde o víťazstvo, ale o presvedčivé, iba presvedčenie nás povedie k tomu, aby sme sa pohli požadovaným smerom a veľkosťou.

5. Spravidla je každý, kto používa konzultantov, v situácii, keď potreby presahujú súčasné možnosti.

6. Vždy bude existovať lepší spôsob, ako robiť veci a dosahovať lepšie výsledky.

Nakoniec určite pochopíte dôležitosť tejto fázy, že hoci v konzultačnom procese formálne končí, v procese neustáleho zlepšovania to nikdy nekončí, vždy je potrebné urobiť niečo pre školenie, informácie a zapojenie, ak to klienti pochopia, postúpili dobrý spôsob na ceste k úspechu.

diagnóza

Druhou fázou je hĺbková diagnostika problému, ktorý sa má vyriešiť, na základe dôkladného preskúmania faktov a ich analýzy. Počas tejto fázy konzultant a klient spolupracujú pri určovaní typu potrebných zmien. Je základným problémom zmeny technologickej, organizačnej, informačnej, psychologickej alebo inej povahy? Ak má všetky tieto rozmery, čo je podstatné? Aké postoje prevládajú v organizácii, pokiaľ ide o zmenu? Rozumie sa potrebe zmeny alebo je potrebné presvedčiť členov organizácie, aby sa zmenili? Využívajú sa výsledky diagnostickej fázy a vyvodzujú sa závery o tom, ako riadiť prácu s ohľadom na navrhované potreby tak, aby sa vyriešil skutočný problém a dosiahli sa požadované výhody.Počas tejto fázy je možné zahliadnuť niektoré možné riešenia.

Vyšetrovaniu a diagnostike udalostí sa často venuje malá pozornosť. Rozhodnutia o tom, aký druh údajov je potrebné hľadať, ktoré údaje sa majú vynechať, ktoré aspekty problému by sa mali dôkladne preskúmať a ktoré fakty sa môžu zrušiť, však určujú relevantnosť a kvalitu údajov. navrhované riešenia. Na druhej strane, pri zhromažďovaní údajov konzultant už ovplyvňuje systém klienta a členovia organizácie sa budú musieť zmeniť v dôsledku prítomnosti konzultanta.

Témy tohto materiálu, ktoré sa týkajú organizácií, ich problémov a riešenia problémov, dopĺňajú to, čo máme v úmysle zohľadniť v diagnóze, takže sa obmedzíme na všeobecné otázky, ktoré majú konzultanti pamätať, a zdôrazníme tie, ktoré väčší význam. Diagnóza skutočne predstavuje prvú plne funkčnú fázu konzultačných prác a jej predchádzaniu je vykonaná príprava a počiatočná prípravná diagnostika.

Cieľom diagnostiky je DEFINOVAŤ PROBLÉMY, ktorým klient čelí, PRESKÚMAŤ SI PODROBNÉ ICH PRÍČINY a pripraviť všetky potrebné informácie na usmernenie rozhodnutí, ktoré je potrebné urobiť pre riešenie. Diagnóza v zásade nezahŕňa činnosť zameranú na vyriešenie problému. Problémy sa uskutočnia v ďalšej fáze a dokonca aj samotná diagnóza môže viesť k záveru, že určitý problém sa nedá vyriešiť alebo nestojí za to urobiť z rôznych skutočných, ba dokonca neopodstatnených alebo ľahkých dôvodov. V praxi je však veľmi ťažké stanoviť prísnu deliacu čiaru medzi diagnostikou a akčným plánovaním. Často sa stáva, že pri diagnostike sa zisťujú a študujú možné varianty riešenia.

Skúsenosti s konzultačnou prácou naznačujú, že hoci sa nezávislý postup problému rieši metodicky, v rôznych fázach, keď pri rozhovoroch, výmenách atď. Interagujete s mužmi, niekedy sa tieto a niekedy zriedka zaoberajú možnými riešeniami, je nepraktické a Je nemožné, aby ste im zabránili uviesť ich, takže musíte byť pripravení pragmaticky usporiadať informácie, ktoré dostanete, takým spôsobom, aby výsledok práce bol čo najefektívnejší a pracovníci a riadiaci pracovníci sa cítili pohodlne, užitočne a nezabudnite, že mnohokrát z toho vychádzajú základné nápady pre najlepšie riešenia, ktoré po oplodnení budú definitívnymi riešeniami.

Odporúčame, aby ste túto situáciu riešili inteligenciami, nevyvolávali ste sa, ale aby ste ju aktívne využívali, demonštrovali ľuďom užitočnosť vášho príspevku a zabezpečili, že vaše príspevky a príspevky sa budú v tom čase brať do úvahy, pričom odporúčajú, aby sa naďalej prehlbovali a zlepšovať ich.

Ďalším dôležitým problémom diagnózy je to, že samotná skutočnosť, že konzultant a tím začínajú skúmať, pýtať sa, pýtať sa, začína proces zmeny, ktorá môže mať okamžitý dopad na organizáciu. Mnoho ľudí nemusí byť informovaných o tom, čo majú robiť, stačí im položiť otázku, ktorá naznačuje možnosť urobiť to iným spôsobom, spôsobiť zmeny v myšlienkach, úvahy, ktoré môžu mať dôsledky a formu zmien.

Podľa typu poradenstva, ktoré odporúčame, spolupráca, kde interní / externí konzultanti tvoria tím, práca konzultanta ovplyvňuje činnosti, ktoré sa majú modifikovať a môžu spôsobiť konkrétne zmeny, existuje tiež užitočný vzdelávací efekt, ak klient a jej pracovníci sa domnievajú, že sa učia a objavujú pravdu pre seba, že im poradca pomáha, aby patrili k jednej zo svojich skupín, ktorí s nimi zdieľajú svoje know-how, aby sa naučili identifikovať, definovať, definovať, analyzovať a nakoniec vyriešiť problémy sami. Konzultant by mal pri tejto príležitosti využiť na zvýšenie počtu žiadostí o účasť, čo bude mať v konečnom dôsledku veľmi pozitívny vplyv na túto a ďalšie fázy.Diagnóza by mala ukázať nielen problémy a príčiny, ale aj to, že organizácia (jej pracovníci) vyšla silnejšia a lepšie pripravená na plánovanie a čelenie zmenám, ktoré nastanú v najbližšej budúcnosti a kedykoľvek.

Napriek vyššie uvedenému môžu existovať aj negatívne účinky

Zamestnanci, ktorí:

Snažte sa zachovávať tajomstvá, výhrady, čo sťažuje prácu a vytvára pochybnosti o konzultantoch, ktoré ovplyvňujú jeho schopnosť konať efektívne a negatívne ovplyvňujúcu organizáciu. Systém nebol pripravený spolupracovať a objavujú sa viaceré prekážky, manažment Na to predtým svojich manažérov a pracovníkov nepripravila. K tomu pri objavovaní bolestivých situácií, podráždení, hádok a všeobecne odmietaní „podivného agenta“, ktorý objavil skutočnosti, ktoré by bolo lepšie skryť pred cudzím človekom, by došlo k zlepšeniu. spontánne zmeny, ktoré nevedú k skutočným zlepšeniam av niektorých prípadoch naopak, aj keď je ich zámer dobrý.

Aby sa predišlo týmto chybám, musí konzultant urobiť určité veci, ale najmä musí konať s vyšším manažmentom, vytvoriť presvedčenie, ktoré ho povedie k predchádzajúcim krokom v organizácii a presvedčiť jeho tím a pracovníkov o:

Potreba konzultácií na urýchlenie zmeny Zabezpečenie profesionality, skúseností a výsledkov tímu konzultantov a vašej dôvery v nich, ako aj v určených interných konzultantov Potreba spolupráce a integrácie s konzultantmi pri získavaní kapacít pre ich vlastnú zmenu. Že žiadne zmeny sa nevykonávajú súbežne a jednotlivo a že všetky činnosti sa musia koordinovať, aby sa dosiahla väčšia účinnosť, efektívnosť a ucelená koncepcia systému, že problémy sú normálne a že je dôležité konať pri ich riešení, ktoré sú pre ňu rozhodujúce. keď sú a sú zosobnené, budú hľadať fakty, príčiny a nie zodpovedné osoby

Zostane pre konzultanta s jeho taktnou a etickou prípravou posilnenou jeho systematickým konaním s profesionalizmom, pomáha predchádzať väčším zlom a získava dôveru všetkých manažérov a pracovníkov Organizácie.

Konzultant nesmie zabudnúť na to, že musí prispievať a konfrontovať informácie, často o výskume a jeho výsledkoch, čím sa predíde pochybnostiam o účele jeho práce a umožní každému, aby sa aktívnejšie zapojil a zaviazal sa k tomu, čo sa deje. deje sa to aj s budúcnosťou, poskytuje to konzultantovi spätnú väzbu o tom, ako klient reaguje a hodnotí zmenu v činnosti všetkých účastníkov.

Pravda, zakotvená, proaktívne prezentovaná, depersonifikovaná, konzultovaná a schválená všetkými, je zbraň neuveriteľného účinku na rozhodovanie a vykonávanie opatrení na jej premenu. Trváme na tom, že iba presvedčenie vedie k tomu, aby boli akcie skutočne účinné.

Skúsený konzultant bude učiť všetkých, ktorí súvisia s tým, ako pracovať, nabádajú ich, aby hľadali problémy, preskúmali príčiny, zapojili ich, kompromitovali a pripravili ich na budúcnosť, okrem toho, že ich vyškolili, musí ich prinútiť objaviť svoju pravdu. namiesto toho, aby ste to hľadali, nezabudnite, že skutočnými odborníkmi sú ľudia v organizácii.

Konzultant musí zabezpečiť, aby bola diagnóza jasne definovaná

Problém Príčiny problému Potenciálna schopnosť zákazníka vyriešiť problém Možné smery budúcich opatrení

Diagnóza si bude vyžadovať charakteristiku organizácie a jej výsledkov a štúdiu konzultanta organizácie a jej organizačnej kultúry, aby ju pochopili a mohli jej pomôcť v procese zmeny.

Pokiaľ ide o problém a jeho príčiny, ako aj o ich analýzu, ďalšie témy sa podrobne preštudujú, v tejto chvíli však objasníme.

PROBLÉM musí byť identifikovaný a definovaný (každý z nich) podľa 4 základných dimenzií.

1. IDENTITA: čo? Aký je nežiaduci výsledok? Čo je chyba?

2. MAGNITUDE: Koľko to ovplyvňuje?

Tu budeme brať do úvahy dôležitosť problému v absolútnom a relatívnom vyjadrení a akú úroveň škôd spôsobí v organizácii. Na definovanie rozsahu problému je potrebné mať predvolené referenčné stavy (Požadované stavy), absolútna veľkosť je rozdiel medzi požadovaným stavom a súčasným stavom.

3. UMIESTNENIE: (fyzické a v organizácii)

Môže to byť všeobecné, konkrétne, môže ovplyvniť iné oblasti alebo ich ovplyvniť; skrátka je to o jej lokalizácii

4. ČAS: (chronologická perspektíva) odkedy to má vplyv?

Aká periodicita má, s akou frekvenciou opakovania sa zdá, v krátkosti, vždy je vhodné analyzovať časovú perspektívu a môže prispieť k jej analýze a riešeniu.

Niektorí autori tiež odporúčajú začleniť piaty rozmer; držby, ktoré súvisia s ľuďmi, ktorých sa problém týka a majú väčší záujem a možnosť podieľať sa na jeho riešení, aby s nimi mohli pracovať priamejšie, pretože určite majú väčšie potenciálne možnosti prispieť k jeho riešeniu. Zhrnutie, definícia problému, ktorý je prvou etapou jeho riešenia, zahŕňa:

Skontrolujte nežiaduce účinky. (PROBLÉMY) Overte ich skutočnú existenciu (A PRESVEDČENIE ICH RIEŠENIA) definovaním popísaných 4 alebo 5 dimenzií a porovnaním súčasného stavu s požadovaným. Jasne definujte problém pomocou dimenzií a zadefinujte socializáciu tejto definície. Definujte nový štát žiaduce (ak sa zachová predchádzajúci, nebude to potrebné)

Príklad:

20% pokles predaja v orientálnom manažmente za posledné 3 štvrťroky 2002.

Niekedy je veľmi užitočné klasifikovať problémy na interné a externé, keďže sú interní tí, ktorí sú pod vedením riadiaceho subjektu (alebo analyzovanej jednotky), vonkajšími budú tí, ktorí sú mimo ich právomoci a / alebo ich existenciu je ťažké kontrolovať, hoci vo všeobecnosti neexistujú žiadne čisté problémy, táto kvalifikácia pomáha, pretože väzni, ktorí by mali byť pod kontrolou, sú dosť často a kvalitatívne dôležití a stratégia riešenia vonkajších problémov nie je rovnaká k väzňom môže vyžadovať inú analýzu a hľadanie alternatív.

Nakoniec, pokiaľ ide o problémy a pri výbere problémov, ktoré sa majú vyriešiť, odporúčame postupovať podľa uvedených pokynov a prihliadať na pravidlo 20 x 80 (PARETO), pretože vždy bude existovať minimum problémov, ktoré ich riešenie bude mať vplyv na maximum výsledkov pre organizácia; približne 20% problémov vygeneruje s vašim riešením 80% nárast výsledkov, čo môže pomôcť definovať priority, pre ktoré môžete použiť

ďalšie techniky, ktoré sú vysvetlené v tomto materiáli a ktoré sa všeobecne usilujú dosiahnuť konsenzus odborníkov a / alebo vyšších zainteresovaných strán.

Pretože akýkoľvek nežiaduci účinok by sa mohol považovať za problém a mohol by sa definovať ako taký, je možné, že pri ich vzájomnom prepojení sú niektoré účinky a iné príčiny, stojí za to uznať, že, ako bude zrejmé, má pri riešení problémov veľký metodologický význam.

PRÍČINY PROBLÉMU

Nemôžete konať podľa účinku (PROBLÉM), musíte konať podľa jeho príčin alebo faktorov, ktoré ich spôsobujú. V každej organizácii sú kauzálne faktory tak či onak definované hypoteticky a musia sa týkať tejto úrovne s PROSTRIEDKAMI PRÁCE, PRACOVNÝMI PREDMETMI A SILOU PRÁCE A VŠETKÝMI SÚVISIACE S JEDNOU SPÔSOBOU ALEBO OSTATNÝMI S FINANČNÝMI ZDROJMI a Okrem toho, keďže ide o otvorený systém, môžu existovať vonkajšie inhibičné faktory (hrozby), ktoré sa musia zohľadniť.

Na základe toho máme aspoň všeobecnú orientáciu, ale ide o to, aby sme boli schopní konať, konkrétne hypotézy o príčinách umožnia konzultantovi zhromaždiť informácie, overiť ich alebo vyvrátiť ich a definovať hlavnú príčinu (základnú alebo prvotnú). že v konečnom dôsledku je to ten, ktorý pri jednaní s ním má najväčší účinok (schopnosť pracovať na iných v závislosti od možností) v tomto aspekte, je tiež platná analýza PARETTO a odporúčame, aby ste si to uvedomili, pri kauzálnej analýze sa rozmiestňuje skupina techniky zhromažďovania, analýzy a prezentácie informácií.

Syntéza a prezentácia výsledkov je v tomto obzvlášť dôležitá, je užitočné použiť diagram príčiny a následku všeobecne a analýzu príčiny / následku.

Definujme problém súvisiaci s 20% poklesom predaja vo východnom manažmente za posledné 3 štvrťroky 2002.

Prečo sa to môže stať? Pozrime sa na niektoré hypotézy:

Stav motivácie / spokojnosť pracovníkov Zlá politika riadenia trhu Zvýšené výhody z konkurenčnej ponuky

A tak sme mohli uviesť nové hypotézy.

Máme napríklad, že pri kontrole vidíme, že v zoznamoch s 2 a 3 nevidíme veľký význam a že základná otázka spočíva v MOTIVÁCII / SPOKOJNOSTI.

Prečo sa to stalo? Čo je zle?

Slabý stimulačný systém a my sa naďalej prehlbujeme.

Kde sú vaše rozdiely?

Neexistuje žiadna motivácia zvyšovať predaj (alebo bola potlačená v poslednom štvrťroku). Personál ľudských spomienok na to nereaguje. Uznávanie tržieb a ich nárast je iný. malá účasť pracovníkov na riadení organizácie.

Ako vidíte, čelíme reťazci príčin / následkov, kde každá príčina môže byť a je, nový problém bude mať niekoľko príčin a rovnaká príčina môže mať niekoľko účinkov. Podrobná štúdia všetkých týchto pradienok alebo prepletení je to, čo umožňuje konzultantom nájsť možnosti na navrhnutie opatrení, ktoré majú tendenciu k riešeniu problému.

V existujúcej bibliografii budete vedieť, že v dôsledku vyšetrovaní sa v týchto analýzach príčin a následkov dosiahlo určité štruktúrovanie, pričom pomocou vhodných úprav ich môžete využiť a použiť. Ak použijete techniky sami, už máte vopred dané príčiny (alebo hypotézy o nich), napríklad:

(Deficient Stimulator System)

Ak použijete prieskum, ak vykonávate rozhovory alebo sú oboje doplnené inými poistnými technikami, preskúmate týchto 5 faktorov a pokračujte v ich analýze. Pre tieto typy situácií sme definovali prieskum doplnený rozhovormi, ktoré umožnili analýzu do určitej miery, ktorá musí byť primeraná každej organizácii v jej špecifických podmienkach a kultúre. kauzálna analýza a môže v tomto ohľade rozšíriť váš horizont.

MOŽNOSŤ KLIENTA NA RIEŠENIE PROBLÉMU.

Potenciálna kapacita klienta má niekoľko rozmerov. Je potrebné vedieť, či máte materiálne, finančné a technické znalosti a vo všeobecnosti potrebné zručnosti na vyriešenie problému.

- Časový rámec je tiež dôležitý.

Skúsenosti s riešením iných problémov a programovacích zmien, organizačná kultúra týkajúca sa zmien, budúci vývoj zákazníckych zdrojov a môže mobilizovať ostatných. Aké pokusy boli vykonané v minulosti a ich výsledky?

- Pozornosť treba venovať aj postojom k problémom.

Ako sú problémy vnímané? Existuje informovanosť o problémoch a existuje vôľa zmeniť stav vecí? Na tento problém si zvykli tým, že s ním žili.

Musíme pamätať na to, že na dosiahnutie nezvratných zmien je potrebné v manažéroch a pracovníkoch vytvárať zmeny v znalostiach, zručnostiach, postojoch, ktoré vytvárajú úspešné správanie pri rozhodovaní a riešení problémov.

Pri diagnostike tejto potenciálnej kapacity konzultant zohľadní ľudský faktor, z toho sa odvodia opatrenia, ale tiež sa musí posúdiť, aké potenciálne zdroje existujú alebo sa môžu mobilizovať, čo všetko môže dať v budúcnosti jasnejšie informácie.

MOŽNÉ SMERNICE BUDÚCICH OPATRENÍ.

Diagnóza je príprava akcie, počas ktorej bude zhromažďovať, zaznamenávať a analyzovať údaje a nápady, ktoré pomôžu usmerniť akcie týkajúce sa riešenia problémov. Týmto spôsobom sa vytvorí spojenie s ďalšou fázou.

Aj keď sa v diagnóze objavia nápady, ktorým sa nedá vyhnúť, konzultant však musí mať na pamäti, aké nebezpečné môže byť predčasné zmeny bez toho, aby boli identifikované, identifikované a overené príčiny a vyvodené závery z diagnostiky. Každá etapa nie je kazajkou, ale metodicky je veľmi vhodné ju rešpektovať a využívať ju.

Pri plánovaní diagnózy je nevyhnutné určiť formu a mieru, do akej sa klient bude zúčastňovať, odporúčaným spôsobom je kooperatívny konzultant, ktorý je katalyzátorom, ktorý prispieva k pochopeniu adaptovanej metódy klientom a signalizuje ich pozornosť problémom a skutočnostiam, ktoré môžu uniknúť.

Hlavnou zodpovednosťou za zber a analýzu údajov bude klient, pripraví ho na rozvoj vlastných schopností, ktoré sú veľmi užitočné pre budúci úspech organizácie.

Pri organizácii diagnózy sa vyvíjajú štyri hlavné fázy:

1. vymedzenie rámca a rozhodnutie o informáciách, ktoré sa majú zbierať, a ako to urobiť.

2. Výskum, zber údajov a príprava informácií.

3. Analýza skutočností

4. Závery diagnostiky, analýza a diskusia s vedením spoločnosti podľa účasti, ktorú môžeme dosiahnuť v klientovi (interní konzultanti), budú tieto fázy viac-menej plynulé a ich výsledky budú od toho závisieť.

Pri uskutočňovaní diagnostiky konzultant a pracovný tím použijú rôzne techniky na zaznamenávanie, analýzu, identifikáciu a overovanie problémov / príčin, prezentáciu informácií, hľadanie konsenzu atď., Použijú rôzne skupinové techniky a všetky dostupné nástroje. tvoje dispozície. V tomto materiáli uvádzame súhrn ich skupín, ktoré môžu byť užitočné pri práci.

Ak sa ponoríte do bibliografie, budete môcť získať viac informácií, preto vám odporúčame niektoré zdroje, ktoré môžu byť užitočné.

Obchodné poradenstvo. Sprievodca povolaním (Kubr; vydanie 0IT Švajčiarsko 1994).Úvod do štúdia práce (0IT; 1986) Kruhy kvality v prevádzke (Bar) Sprievodca kontrolou kvality (ISHIKAWA) Výbor riešení (MES; Kuba, 1990) The nový racionálny manažér (Kepner a Tregoe. 1983) Produktivita a kvalita. Príručka pre konzultantov. (CAF Venezuela 1990) Produktivita a kvalita. Techniky a nástroje. (CAF Venezuela 1990)

Pri tejto práci sa odporúča používať procesný prístup, ktorý vykazuje také dobré výsledky.

AKČNÝ PLÁN

Cieľom tretej fázy je nájsť riešenie problému. Zahŕňa štúdium rôznych riešení, vyhodnotenie možností, vypracovanie plánu na zavedenie zmien a predloženie návrhu klientovi, aby sa mohol rozhodnúť. Konzultant si môže vybrať zo širokej škály techník, najmä ak je účasť klienta v tejto fáze aktívna. Akčné plánovanie si vyžaduje predstavivosť a kreativitu, ako aj dôsledný a systematický prístup k určovaniu a skúmaniu možných možností, odstraňovaniu návrhov, ktoré by mohli viesť k menším a zbytočným zmenám, ak rozhodnutiu, ktoré riešenie prijať. Dôležitým aspektom akčného plánu je vypracovať stratégiu a taktiku zavádzania zmien,najmä na riešenie predvídateľných ľudských problémov a prekonanie akéhokoľvek odporu voči zmenám.

Dizajnérsky tím musí pripraviť konkrétny akčný plán, ktorý organizácia prijme, aby konal podľa príčin, ktoré ovplyvňujú zistené problémy takým či onakým spôsobom, pričom tieto priority, samozrejme, uprednostňuje podľa stavu, v ktorom boli diagnostikované, pričom uprednostňuje Kritické, pre tie, ktoré majú väčší vplyv a ktoré majú väčšie možnosti úspechu v objektívnych a subjektívnych podmienkach existujúcich v životnom prostredí, ako aj v kultúrnom kontexte organizácie, možno riešenia alebo činnosti, ktoré sa premietajú vo všeobecnom zmysle, klasifikovať do všeobecne v dvoch skupinách.

1. Priame akcie.

2. Nepriame akcie

K priamej akcie spravidla majú nasledujúce charakteristiky.

Závisia od interného rozhodnutia, ktorého pôvod je obyčajne odvodený z objektívnych faktorov, ktoré majú väčšinou drvivú zhodu, sú zamerané na jeden alebo niekoľko veľmi špecifických základných rozmerov. Hlboké a / alebo komplexné, väčšinou štruktúrované, ich výsledky sú spravidla okamžite alebo krátkodobo hmatateľné a nepredstavujú veľké investície do ľudských, materiálnych a / alebo finančných zdrojov.

Tieto typy akcií je možné uviesť ako príklad.

Prideliť finančné rámce a / alebo zdroje na zlepšenie potravín, dopravy, osobnej ochrany, osobitných pracovných podmienok atď. Koordinovať činnosti s dodávateľmi výrobkov a / alebo služieb, ktoré neexistujú alebo sa zhoršili. určité a určité funkcie alebo adresy, kde sa zistia odchýlky, ktoré spôsobujú problémy s odchodom z organizácie s uspokojením pracovníkov.

Toto kritérium klasifikácie sa môže javiť ako triviálne, pretože sa týka záležitostí, ktoré sa museli urobiť predtým, že existujú dôkazy a jasnosť na prijatie rozhodnutia, a to aj v mnohých prípadoch, keď bolo rozhodnutie prijaté, jeho vykonávanie sa začalo a jeho konzistentnosť sa neudržiava, ale Je zaujímavé poznamenať, že odtiaľto prichádza vysoké percento nespokojností a tiež to, že dosah, ktorý spôsobia, bude zrejmý okamžite alebo v krátkodobom horizonte, čo bude mať výrazný vplyv na vnímanie pracovníkov, manažérov a vplyv na správanie. a určite vo výsledkoch rýchlo..

Akcie klasifikované ako nepriame majú vo všeobecnosti tieto vlastnosti:

Závisia od vonkajšieho rozhodnutia, samotná akcia spočíva v presvedčení, zdôvodnení potreby, hľadaní podpory, schválení na najvyššej úrovni, závisí od interného rozhodnutia, ale konečné opatrenia sa objavia po dôkladnejšej štúdii, ktorá je všeobecne Zložité a nemajú štruktúrované riešenia. Vyžadujú si predchádzajúcu prípravu, ktorá si zvyčajne vyžaduje strednodobé alebo dlhodobé trvanie, samotná akcia je príprava týchto podmienok, ktoré si často nevyžadujú multidisciplinárne úsilie.

Akcie ako:

- Pripraviť návrhy a špecifikácie pracovných miest alebo povolaní s cieľom obohatiť prácu…

- Pripraviť návrh platobného systému s stimulmi spojenými s konečnými výsledkami procesu.

- Urobiť štúdiu na podporu požadovaných harmonogramov a režimov odpočinku.

- Pripraviť a implementovať školiaci program pre manažérov a pracovníkov zameraný na zlepšenie účasti a podporu kvalitatívne kvalitatívneho organizačného prostredia.

- Implementovať systém kvality založený na ISO 9000

Možno ich považovať za členov tejto skupiny. Upozorňujeme, že nepriama povaha je daná v podstate preto, lebo sú samy osebe problémami, ktoré si vyžadujú prešetrenie a následné predloženie projektu opatrení, ktoré sú vo všeobecnosti priame a môžu naopak obsahovať nepriame.

Pri týchto typoch akcií je veľmi dôležité čo najjasnejšie špecifikovať ciele, ktoré sa sledujú. Tieto budú usmerňovať prácu tímu, ktorý ich bude vykonávať, a ponechať väčší úsudok tímu o metódach a technikách, ktoré musia použiť na ich dosiahnutie. Pri vykonávaní týchto štúdií sa spravidla odhalia rôzne príčiny, ktoré nebudú mať za následok jednu, ale niekoľko priamych a / alebo nepriamych akcií na ich riešenie.

Napríklad pri skúmaní problému súvisiaceho s vysokou mierou fluktuácie pracovnej sily pokladníkov v reťazci obchodov sa tieto považujú za základné príčiny nespokojnosti:

- Pracovné podmienky a režimy odpočinku sú nepriaznivé.

- Monotónna, nadmerne sa opakujúca a odcudzujúca práca.

- Existencia metód a štýlov riadenia orgánov dohľadu, ktoré spôsobujú nespokojnosť.

- Platobný systém a stimuly nesúvisiace s konkrétnymi výsledkami.

V takom prípade je potrebné komplexne zaútočiť na tento pracovný systém, zamerať sa na celý proces a zvážiť platobný a stimulačný systém, ktorý ho najviac uprednostňuje, aby sa zlepšila spokojnosť externých a interných zákazníkov a hospodárske výsledky reťazca.

Po vykonaní týchto všeobecných pozorovaní je vhodné ponoriť sa do obsahu, zložiek akcií.

V tomto prípade je potrebné zodpovedať otázku. Čo by mala každá akcia obsahovať vo svojej definícii?

Odpoveď na túto otázku ho núti definovať, čo?, Kto je to? (beh a réžia), kedy?, Aký rozpočet a zdroje sú potrebné? A aké výhody by sa mali očakávať od jeho uplatňovania? Ak konštrukčný tím tieto aspekty podrobne špecifikuje, akčný plán bude mať vyššiu kvalitu a tí, ktorí sú zodpovední za analýzu a schválenie, budú mať viac prvkov na prijatie konečného rozhodnutia?

Čo? akcia si vyžaduje špecifikovanie toho, čo treba urobiť konkrétne, kto? musí špecifikovať, kto alebo kto ju vykoná a kto bude zodpovedný za jej súlad, kedy? Stanovíte dátum, čas, v ktorom sa musí príslušná akcia vykonať? Transcendentálnym aspektom akcií je presnosť rozpočtu a to, čo je potrebné na jeho plnenie.Akákoľvek činnosť, ktorá nemá presné financovanie, má vysokú pravdepodobnosť, že nebude vykonaná alebo zlyhá, pričom tento aspekt je jedným z najčastejších prípadov zlyhania. Pri riešení otázky rozpočtovania zdrojov by sa nemalo brať do úvahy iba financovanie peňazí, ale aj organizačná a osobná podpora, obetavosť času, požadovaná účasť, nezabudnite, že veľa opatrení si bude vyžadovať väčšinu z nich. Je potrebné poznamenať, že v niektorých prípadoch je dokonca dôležité špecifikovať ako?, aby ste na to nezabudli.

Ďalším dôležitým aspektom, že dobrý akčný plán musí mať, je posúdenie jeho vplyvu, o výhodách, ktoré bude platiť pre organizácie, jej pracovníci a spoločnosti. Keď sa zamerať na tento aspekt, je vhodné urobiť, pokiaľ ide o účinnosť, záväzok… atď. že to v organizácii vytvorí s najvyššou úrovňou presnosti, akú môže tím odhadnúť, toto uprednostňuje rozhodovanie.

Plánovanie realizácie akcií je v tejto fáze tiež dôležitou otázkou. Konzultant a tím musia v tejto súvislosti naplánovať zohľadnenie viacerých existujúcich techník a zváženie najúspešnejších v konkrétnom prípade organizácie a príslušného problému.

FÁZA 4. UPLATŇOVANIE, IMPLEMENTÁCIA ALEBO IMPLEMENTÁCIA

Implementácia, ktorá je štvrtou fázou poradenstva, predstavuje definitívny test, pokiaľ ide o relevantnosť a uskutočniteľnosť návrhov pripravených konzultantom v spolupráci s jeho klientom. Navrhované zmeny sa stávajú realitou. Začnú sa diať veci, ktoré boli naplánované alebo sú mimo plánovania. Môžu sa objaviť nové nepredvídané problémy a prekážky alebo sa môže prejaviť chybná povaha určitých predpokladov alebo plánovacích chýb. Odolnosť voči zmenám sa môže veľmi líšiť od tých, ktoré sa predpokladajú vo fáze diagnostiky a plánovania. Môže byť potrebné opraviť pôvodný návrh a akčný plán. Keďže nie je možné presne predpovedať všetky vzťahy, udalosti alebo postoje,Realita implementácie sa často líši od plánu. Monitorovanie a správa aplikácií sú veľmi dôležité. To tiež vysvetľuje, prečo sa profesionálni konzultanti radšej podieľajú na implementácii zmien, ktoré pomohli identifikovať a naplánovať.

Keď projektový tím pripravil akčný plán a bol predložený vrcholovému manažmentu organizácie a schválený, začína sa implementačná fáza. Cieľom implementácie je implementácia zmien, tj: implementácia opatrení odvodených zo stratégie riešenia.

Úlohy alebo činnosti, ktoré sa majú v tejto fáze vykonávať, sú tieto:

1. Pripravte podmienky vykonávania.

2. Realizácia každej akcie.

Realizačná fáza je vo všeobecnosti realizačnou fázou, v ktorej zainteresovaní a zodpovední musia zabezpečiť, aby sa plánované činnosti vykonávali v čo najprísnejšej možnej podobe.

Po prvé, je potrebné pripraviť podmienky potrebné na vykonanie každej akcie v stanovených lehotách, v závislosti od typu akcie, ktorá bude mať rôzne nuansy.

Vytvorenie podmienok na vykonávanie akcií klasifikovaných ako priame spočíva predovšetkým v zabezpečení potrebných zdrojov a príprave personálu na ich vykonávanie, a keď sa to dokončí, vykonajte ho.

V prípade nepriamych akcií je situácia o niečo zložitejšia, pretože môže prakticky viesť tím, ktorý ich vykonáva, k začatiu konkrétneho vyšetrovacieho procesu s konkrétnymi postupmi, aby bolo možné určiť priame akcie, to znamená, ktoré prakticky zahŕňajú všetko. informatívny / formatívne / pútavé vykonaní prácevysoká, ktorú je potrebné vziať do úvahy, ak v nej chcete dosiahnuť úspech. Napríklad, ak sa akcia v podstate týka uplatňovania určitého systému stimulov, prípravné činnosti by mali zaručiť, že všetky zúčastnené strany sú informované a koneční vykonávatelia sú pripravení systematicky ich vykonávať. V tomto prípade sa vo všeobecnosti musia školiace akcie vykonávať pre vedúcich pracovníkov a zamestnancov, kde každý z nich získa vedomosti a rozvinie zručnosti na ich používanie v pôvodnom stave. Implementácia ako celok bude poznačená komponentom / informatívnym školením / kompromitáciou veľkej váhy.

Vo fáze vykonávania je možné a mali by sa uplatňovať rôzne techniky, pričom uprednostňujú sa tie, ktoré pomáhajú plánovať a kontrolovať pokrok, ako sú Gantove diagramy, postupnosť alebo tok činností a dokumentov, ako aj techniky podpora prezentácie nápadov, ktoré sa majú použiť pri odbornej príprave. Implementačný tím musí tiež zabezpečiť, aby bola všetka požadovaná dokumentácia pripravená a sprístupnená pracovníkom a manažérom, pokiaľ ide o normy, postupy atď. Napokon sú veľmi dôležité následné opatrenia potrebné na vyhodnotenie pokroku dosiahnutého pri vykonávaní a na nápravu prípadných odchýlok.

Vrcholový manažment organizácie musí udržiavať kontrolu nad vykonávaním akčného plánu a systematicky vyhodnocovať svoj pokrok, pre ktorý bude používať bežné dostupné mechanizmy, ak je to možné, byť schopný ustanoviť ostatných, ak sa tak vezme do úvahy. Odporúča sa pripraviť centrálny alebo všeobecný harmonogram, ktorý obsahuje všetky činnosti a uľahčuje následnú úlohu.

FÁZA 5. UKONČENIE, HODNOTENIE A ÚPRAVY

Piata a posledná fáza konzultačného procesu zahŕňa niekoľko aktivít. Výkon konzultanta počas jeho pridelenia, zvolený prístup, zavedené zmeny a dosiahnuté výsledky bude musieť vyhodnotiť klient a konzultačná organizácia. Záverečné správy sa predkladajú a schvaľujú. Stanovujú sa vzájomné záväzky. Ak existuje záujem na pokračovaní spolupráce, možno dojednať dohodu o následných opatreniach a budúcich kontaktoch. Po dokončení týchto aktivít konzultant opustí organizáciu klienta a poradenská úloha alebo projekt sa vzájomne dohodnú.

Fáza známa aj ako vyhodnotenie a úpravy ako posledná fáza cyklu kontinuálneho zlepšovania má vlastnosť, že je to prakticky tá, ktorá otvára nový cyklus. Cieľom tejto fázy je vyhodnotiť, či sa pri uplatňovaní akčného plánu dosiahnu očakávané výsledky z hľadiska organizačných, osobných a sociálnych cieľov, ako aj vykonať potrebné úpravy akčného plánu.

Fáza hodnotenia a úprav v obsahu bude preto obsahovať základné aspekty predchádzajúcich etáp a bude to cyklus, ktorý bude udržiavať cyklus neustáleho zlepšovania otvorený navždy. Keďže konkrétne akcie sú rôznorodé a vytvárajú očakávania výsledkov v rôznych časových rámcoch, výsledky by sa mali systematicky hodnotiť na základe existujúcich informácií, ktoré sa bežne zbierajú, čo vrcholovému manažmentu umožní získať potrebnú základnú spätnú väzbu.

Externí konzultanti sa môžu zúčastňovať na následných opatreniach, ak sú tak dohodnutí a odsúhlasení, ale nemusia tak robiť a táto úloha pokračovať v procese neustáleho zlepšovania bude ponechaná na manažérov, pracovníkov a interných konzultantov organizácie.

V tejto etape sa nebude robiť žiadna ďalšia štúdia, pretože, ako už bolo uvedené, jej obsah je v podstate podobný predchádzajúcim etapám. Je však potrebné uviesť niekoľko poznámok, ktoré môžu byť užitočné v práci.

V na prvom mieste, že je nutné, aby internalizovať, že je potrebné neprehliadnuť túto významnú etapu z nasledujúcich dôvodov:

Veľká väčšina procesov neustáleho zlepšovania, ktoré zlyhajú, je výsledkom nedostatočnej konzistentnosti a zlepšovania ich činností. Potreby, a preto aj dôvody, ako aj stimuly, ktoré ich uspokojujú, sa v priebehu času líšia, úroveň spokojnosti a sú silne ovplyvnené meniacim sa prostredím, ktoré so sebou prináša nové zmeny, úpravy na ich uspokojenie, existujú kroky, ktoré sú potrebné v jednom okamihu a od okamihu, keď prestanú hrať svoju úlohu, a musia byť odstránené a nahradené inými. stimuly nereagujú na známu matematickú rovnicu a ich vzhľad a systematizácia nie sú vo všeobecnosti krátkodobé, sú potrebné hraničné body, reflexné body a analýza.Je nevyhnutné, aby všetci pracovníci a manažéri organizácie jasne vnímali, že proces zlepšovania stimulačného systému je nažive, neustále sa zdokonaľuje.

Po druhé, to umožňuje systematické vyrezávanie hodnotiť a upravovať súdržnosť politík a akcií stimulácie vo vzťahu k vnútornému prostrediu a vo vnútri - systému externých stimulátorov.

Berúc do úvahy tieto všeobecné základné úvahy, tím a vedenie organizácie rozhodnú o postupe potrebnom na udržanie a zdokonalenie programu zdokonaľovania a odporúča sa, aby tento proces mal vedúceho, zodpovednú osobu v rámci organizácie, „vlastníka“ organizácie. proces.

V súčasnosti možno povedať, že existuje niekoľko prístupov k rozvoju procesov zmien, ale to, čo je tu zhrnuté, sa objavuje opakujúcim sa spôsobom, niekedy s podrobnosťami alebo podstatnými rozdielmi. V našej osobnej skúsenosti a analýze rôznych zameraní pozorujeme niektoré náhodné aspekty, ktoré sú pravidelnosťou v celom zameraní.

ASOCINENTNÉ ASPEKTY PRÍSTUPOV K ORGANIZAČNEJ ZMENE

1. Zvážte organizáciu s prístupom SYSTÉMOVÝ, INTEGRÁLNY, STRATEGICKÝ A ADAPTÍVNY.

2. Dajte špeciálny dôraz na odchody, misie, ciele zamerané predovšetkým na spokojnosť zákazníka.

3. Použite PROCESOVÝ PRÍSTUP, ak sú všetci klientmi a zároveň majú ďalší proces ako klient.

4. Prijímajú URČITÉ FILOZOFIE MANAŽMENTU (TOC, celková kvalita, zlepšenie podnikania…) s KONTINUÁLNYM ZLEPŠENÍM ZLEPŠENIA, kde tento proces vedie vrcholový manažment a všetci manažéri sa k nemu zaviazali.

5. OSOBITNÁ UPOZORNENIE sa kladie na ĽUDSKÝ FAKTOR A SYSTÉM NA MANAŽMENT ĽUDSKÝCH ZDROJOV so silným dôrazom na kompetencie a angažovanosť; Účasť všetkých ľudí na riadení je nevyhnutnou podmienkou úspechu a odbornej prípravy, jej základným základom je neustále vzdelávanie.

6. POSTUP sa prijíma na vykonávanie procesu neustáleho zlepšovania (know how) a vytvára sa koordinačný tím.

7. Dôraz sa kladie na VEDA A TECHNOLOGICKÉ INOVÁCIE, využívajúc hlavné nástroje a techniky dostupné podľa možností, osobitným významom je použitie „špičkových (tvrdých a mäkkých) technológií, ako sú IT, automatizácia, systémy a viac súčasných prístupov, ako sú DPO, strategické plánovanie, JIT a ISO 9000.

8. Vzhľadom na ZMENU POKRAČUJÚCIM V PRÍSLUŠNOM ZLEPŠENÍ sa tento proces stáva trvalým, konzistentným a všetky činnosti sú integrované do každodennej práce vedenia organizácie, a preto sa stanú jej filozofiou riadenia.

Poradenské firmy alebo skupiny vyvíjajú a zovšeobecňujú metodické prístupy rôznych druhov podľa svojich skúseností a teoretických základov.

Dnes sú prístupy CELKOVÁ KVALITA známe a široko akceptované so svojimi rôznymi exponentmi, prístupom svetových tried, teóriou obmedzení, kolaboratívnym konzultačným postupom, aby sme vymenovali iba 4 z najznámejších.

Existujú aj ďalšie, ako napríklad TRVALÝ PROGRAM ZLEPŠENIA PRODUKTIVITY (PPMP) (Pacheco 1991), zameranie PRODUKTIVITY A KVALITY KONFEDERÁCIE ROZVOJA ANDEAN (CAF) (Rodríguez a Gómez 1990) a KUBÁNSKÉ ZLEPŠENIE (CECM 1998) ktoré boli tak úspešné a rozšírené v Latinskej Amerike v 90. rokoch a dnes. Ďalšie prístupy, ako je ORGANIZAČNÝ ROZVOJ / PROGRAM NA ZLEPŠENIE VÝKONNOSTI (DO / PMR) (Abramsom 1993) podporovaný MOP.

Podľa nášho názoru by mal byť kompetentný konzultant informovaný o týchto prístupoch a ďalších vyspelých technológiách v oblasti organizačného riadenia a mal by čo najlepšie využiť prínosy rôznych prístupov, ktoré sú všeobecne kompatibilné, hoci v praxi Dajte prednosť konkrétnemu z nich alebo špeciálne vyvinutému, ktorý sa musí neustále prispôsobovať a zlepšovať, aby bol konkurencieschopný vo vašom prostredí a bol schopný lepšie slúžiť svojim klientom. V tomto materiáli a v bibliografii sú uvedené niektoré z týchto hlavných prístupov, takže existuje prístup a vzbudzuje záujem o ich prístup kritickým a konštruktívnym spôsobom. Podľa nášho názoru v tejto veci nikto nemá magický vzorec a absolútnu pravdu,preto je potrebné vziať do úvahy stav vývoja tejto záležitosti a jej hlavných zástancov.

BIBLIOGRAFIA

Abramson R. (ILO 1993) DO / PMR; Programovanie na zvýšenie výkonnosti V sprievodcoch spoločnosťami pre manažérov a konzultantov ILO Ženeva, 500 strán Álvarez L; Kampaň M a Zayas E (2004). Organizačné poradenstvo Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) Stály program PPMP pre zvyšovanie produktivity; program zlepšovania pokračuje. UH Holguín Kuba, 12 P. Álvarez L. (2001) Postup navrhovania stimulačných systémov; diplomová práca sa rozhodla pre titul magistra v oblasti riadenia Holguín Kuba Codina Jiménez Alexis (2003) Zavedenie procesného poradenstva na Kube Hlavné prístupy a nástroje. (Po sebe nasledujúce články) V brožúrach pre správu CCED; MONTH; Rok VII číslo 10 a 11. október a november; Havana City Cuba; 2003 Champy, J. (1996): Reengineering v manažmente, Ed. Norma, Kolumbia. 244 P. Goldratt, (1992) E,M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. - Mexiko: Ed. Castillo, 1992. -408 Page Gomez, L. (1990): Neustále zlepšovanie produktivity a kvality, Ed. New Times, Venezuela, 280 Page Hammer, M. a J. Champy (1994): Reinžiniering spoločnosti. Barcelona. Parramón.Huidoro, A. (1997) Organizácia pomocou procesov. Informačný bulletin Úradnej vysokej školy priemyselných inžinierov v Madride (Madrid) 459 (1): 38 - 41, máj - jún 1997. Kepner Ch; Tregoe B. (1983) Nový racionálny manažér, analýza problému a rozhodovanie. Mcgraw Hill de México SA, 480 strán Kubr. (ILO 1994): Business Consulting. Profession Guide Ženeva Švajčiarsko Pacheco A (1991) Príručka na inštaláciu trvalého programu zvyšovania produktivity. (PPMP) / Arturo Pacheco Espejel. Mexiko: Ed. IPN-UPIICSA 33 P. Portuondo, F.(1992) Poradenstvo prostredníctvom zlepšenia spoločnosti. Priemyselné inžinierstvo. (Havana) 13 (1): 3. - 13. apríla 1992. Rodríguez F; Gómez L. (1990) Manuál poradcu pre produktivitu a kvalitu (CAF), Ed. Nuevos Tiempos Venezuela, Rodríguez, F. a Gómez, L. (1991): Indikátory kvality a produktivity v spoločnosti (CAF), vyd. New Times, Venezuela. 150 s. Sherwood. J. (1989) "Základné rozdiely medzi tradičným prístupom k poradenstvu a prístupom založeným na spolupráci"; reprodukované CETDIR; ISPJAE; Havana 1989150 s. Sherwood. J. (1989) „Základné rozdiely medzi tradičným prístupom k poradenstvu a prístupom založeným na spolupráci“; reprodukované CETDIR; ISPJAE; Havana 1989150 s. Sherwood. J. (1989) „Základné rozdiely medzi tradičným prístupom k poradenstvu a prístupom založeným na spolupráci“; reprodukované CETDIR; ISPJAE; Havana 1989